Funcionário De Opções De Ações Da Netflix

Netflix Carreiras e Oportunidades Atualizado em 13 de agosto de 2016 Netflix, Inc. foi fundada em 1997 e foi pioneira no aluguer de DVDs por correio, enviando DVDs para assinantes em todo os Estados Unidos. Em 2007 foi lançado o seu serviço de streaming. Hoje, ele domina a assinatura de vídeo sob demanda (SVOD) em todo o mundo e está tendo um grande impacto sobre como as pessoas acessam o conteúdo para visualização em casa. Netflix pelos números Fundada em 29 de agosto de 1997. Em 2000, Co-fundador Reed Hastings ofereceu a empresa para Blockbuster por 50 milhões, mas eles diminuíram. Entregue seu bilionésimo DVD em 25 de fevereiro de 2007 Ofereceu um prêmio de 1 milhão ao primeiro desenvolvedor para vencer seu algoritmo de recomendação de vídeo existente. O prêmio foi pago em 21 de setembro de 2009 Perdeu 800 0000 assinantes no terceiro trimestre de 2011 Os assinantes no mundo atingiram 70 milhões em 2015 Receita anual é de 6,78 bilhões Assinantes são provenientes de 190 países Emprega cerca de 3100 funcionários a tempo inteiro ea tempo parcial Empresa Cultura A Netflix obtém alta reputação na cultura da empresa. Os funcionários têm liberdade, flexibilidade e uma voz. A empresa lançou o Netflix Cultura Deck. Uma apresentação que consagra a filosofia de gestão. Muitos líderes da indústria elogiaram, com Facebooks Sheryl Sandberg dizendo que 34may bem ser o documento mais importante nunca para sair do Vale.34 Netflixs estilo de gestão pode exercer pressão sobre aqueles que procuram construir uma carreira lá. Os empregados devem fazer julgamentos sadios no seus próprios arent micromanaged. Liberdade ilimitada significa que eles têm que demonstrar habilidades fortes e provar seu valor. Netflix retém funcionários pendentes apenas de acordo com Patty McCord, autor da plataforma de cultura. O Chief Talent Officer é contundente sobre atirar aqueles que não se encaixam neste molde. No entanto, a empresa fornece pacotes de indemnização generoso quando pessoal qualificado já não satisfazer as necessidades Netflixs. Tipos de trabalhos em Netflix Você pode procurar trabalhos através de sua página do trabalho ou conta de LinkedIn. Existem inúmeras vagas de emprego de tecnologia para: Compensação e benefícios oferecidos pela Netflix Netflix paga bem e oferece aos seus empregados um pacote de benefícios excelente. Ele paga o segundo maior salário-base mediano de acordo com Glassdoors 2015 relatório sobre as maiores empresas pagas da América. Business Insiders lista de salários na Netflix define o salário Software Engineer média em mais de 140 000, 56 acima da média nacional. Um Senior Web UI Engineer gera 190.000 em média, e um salário Senior Software Engineers médias um pouco menos de 210.000. As figuras são baseadas em dados salariais compartilhados em Glassdoor. Os benefícios dos empregados incluem: Até 12 meses de licença de maternidade e paternidade. Os empregados usam seu poder discricionário na licença real tomada. Dias de férias ilimitados, dentro da razão Horário de funcionamento aberto (no escritório da Califórnia) Saúde, visão e seguro dental Plano de compra de ações dos funcionários Descontos de celulares Como conseguir um emprego na Netflix O processo de inscrição Netflix responde às solicitações de emprego através de seu website e os recrutadores freqüentemente Alcance os possíveis candidatos no LinkedIn. Uma entrevista por telefone será tela candidatos com perguntas gerais sobre experiência e objetivos de carreira. Uma segunda entrevista por telefone pode seguir e, se for bem-sucedida, uma ou mais entrevistas no painel local. Netflix contrata pessoas que sabe se encaixam na cultura da empresa. Sua plataforma de cultura é muito importante para conhecê-lo bem e investigar seus 7 aspectos da cultura Netflix. Suas impressões revelam se o ambiente é ideal para você. Youll precisa estar familiarizado com o seu produto - Se você não é um membro de seu serviço de assinatura, inscrever-se. O primeiro mês é grátis. Pense em como o serviço o afeta e como melhorá-lo. Leia atentamente a descrição do trabalho, alinhando as competências-chave e a experiência com os requisitos da Netflixs. Investigação membros do painel de entrevista e usar isso para construir rapport. Netflix diz que só contrata adultos totalmente formados, e você vai ouvir isso muitas vezes em entrevistas. Eles esperam que os funcionários usem sua liberdade de forma responsável e produzam resultados. As perguntas da entrevista dissecarão o ajuste da companhia e as habilidades analíticas e técnicas. O que os funcionários gostam de trabalhar na Netflix Os funcionários apreciam a liberdade de trabalhar em seu próprio lugar e usar seu julgamento para manter-se em cima das cargas de trabalho. A empresa tem uma classificação de 3,7 (de 5) em Glassdoor, e CEO Reed Hastings obteve uma classificação de 87 aprovação. Liberdade e cultura de responsabilidade domina o feedback sobre o trabalho lá, aparecendo em 41 comentários dos funcionários no site. Compensação, benefícios e ambiente de trabalho rank elevado também. Este artigo foi desde então editado por Laurence Bradford. Mais informações Netflix Do site corporativo Netflix, as seguintes são 8 grandes razões para trabalhar na Netflix Conectando pessoas com filmes que o amor é porque Netflix existe. Realmente amar um filme não acontece o tempo todo, mas quando o faz, é intenso. Você não pode tirá-lo de sua cabeça. Você pensa muito sobre isso e conta a todos os seus amigos sobre isso. Muitas vezes você se sente mudado apenas pela experiência de ter assistido ao filme. Todo mundo quer ver mais filmes como isso. Mas tais gemas são únicas para cada pessoa, o que torna muito difícil encontrá-los no oceano de 65.000 filmes que abrangem décadas de cinema. Usando a tecnologia ea comunidade da Internet, ajudamos nossos clientes a selecionar filmes adaptados aos seus gostos individuais, para que eles gostem mais dos filmes que assistem. Weve sido muito bem sucedido em deliciar as pessoas. Netflix é classificada como 1 na satisfação do cliente em todos os ecommerce e acima de outras grandes empresas como a Apple e Amazon em estudos independentes não encomendado pela Netflix. Quando você usa roupas Netflix em público, não é incomum ter estranhos abordagem você. Exclamar que eu amo Netflix. Mais de 90 de nossos assinantes dizem que recomendariam Netflix a amigos. E estavam se alongando para tornar o Netflix melhor a cada dia. Nossa paixão por ajudar a conectar pessoas a grandes filmes não é tudo altruísta. Quando as pessoas adoram os filmes que assistem, eles se tornam mais apaixonados por filmes, e isso ajuda o nosso negócio. E à medida que continuamos a crescer, somos, por sua vez, capazes de oferecer mais títulos de filmes, aumentando assim a satisfação dos clientes. Como um empregado Netflix você pode ter orgulho em saber que você está contribuindo para um serviço que é tão apreciado. Nós estamos democratizando a distribuição de filmes Os produtores de filmes pequenos lutam para que seus filmes sejam promovidos. Muitos não se descobrem para sempre. Estavam mudando isso. Promovemos bons filmes pequenos tão amplamente quanto grandes filmes. Nossa promessa para os cineastas é simples: fazer um filme que nossos clientes amam, e vamos apresentá-lo de forma agressiva como o maior hit de Hollywood. Por exemplo, o Hotel Rwanda é um pequeno filme que poucas pessoas viram no teatro quando foi lançado em 2004. Mas os assinantes da Netflix classificaram o Hotel Rwanda altamente, então nosso sistema promoveu amplamente no nosso site. O Hotel Rwanda é agora um dos 10 melhores filmes de todos os tempos na Netflix, superando os blockbusters como Wedding Crashers e The Bourne Supremacy, tudo devido às altas classificações de usuários e ao nosso site de busca de satisfação. À medida que crescemos, o mercado de pequenos filmes cresce, dando voz aos cineastas em todos os lugares. Acreditamos que um funcionário excepcional faz mais e custa menos do que dois artistas adequados. Assim, tentamos pagar no topo do mercado para todas as nossas posições-chave. Nossas práticas de remuneração são guiadas pelas taxas de mercado e desempenho, em vez de antiguidade ou currículo. Nós nos concentramos principalmente em uma compensação total salário forte, em vez de em bônus e regalias. Além disso, oferecemos veículos de investimento, tais como opções de ações totalmente investidas concedidas a cada mês, um programa de compra de ações para funcionários e um programa 401K combinado com a empresa para permitir que os funcionários tomem decisões específicas para cada plano financeiro individual. Algumas organizações têm declarações de valor elevado, no entanto, muitas vezes eles estão enraizados mais na aspiração do que na prática. Para entender os verdadeiros valores de uma organização, observe como as pessoas interagem uns com os outros, quem é promovido e quem é deixado ir. Na Netflix nós valorizamos e recompensamos os seguintes nove comportamentos. Quanto mais estes sons como você, mais provável que você vai prosperar no Netflix. Julgamento: Seu julgamento chama-se bem (pessoas, técnicas, negócios e chamadas de julgamento criativo). Suas idéias são influentes e importantes. Você é um especialista no que você faz e uma fonte que outros funcionários olhar para orientação. Produtividade: Você é muito eficaz em obter trabalho feito. O que você conquista espanta as pessoas. Criatividade: Você é inventivo. Você re-conceptualize as edições para vir acima com as soluções inovativas mas práticas aos problemas duros. Inteligência: Você pensa amplamente e estrategicamente. Você faz conexões sutis que outras pessoas sentem falta. Você absorve grandes quantidades de informação rapidamente. Você aprende rápido. Você pode mudar de direção rapidamente quando apropriado. Honestidade: Você é conhecido por sua sinceridade. Você evita verdade parcial e verdade matizada. Você não é político e direto quando discorda dos outros. Você só diz coisas sobre as pessoas que você vai dizer na sua cara. Comunicação: Você é eficaz comunicando tanto em reuniões e 1 a 1. Você pratica Seek First to Understand, então para ser compreendido. Altruísmo: Você é percebido para ser guiado pelo que você acha que é melhor para Netflix, em vez de melhor para si mesmo. Você é ego-menos quando se trata de encontrar as melhores idéias e interagir com os outros. Confiabilidade: Os colegas percebem que podem depender de você. Você não é propenso a flakiness, raiva ou impulsividade. Paixão: Você se importa profundamente com o sucesso da Netflix e seus colegas sabem disso. Sua sede de excelência é infecciosa e inspiradora. Todos os anos, realizamos uma revisão de 360 ​​graus durante a qual damos feedback e recebemos feedback de indivíduos com quem trabalhamos. O núcleo dessas revisões está nos nove valores acima mencionados. Você vai descobrir o quão bem as pessoas pensam que você está fazendo e você vai aprender maneiras em que seus colegas acreditam que você pode melhorar para a frente. A maioria das pessoas acham refrescantemente honesto e saudável e são lembrados de como realmente vivemos nossos valores. As regras são desenvolvidas para criar limites e ditar o comportamento. Como a maioria das empresas crescem em tamanho e complexidade, eles tentam eliminar o erro criando mais e mais políticas. Isso expulsa os criadores criativos que inventam o futuro. Um negócio baseado em regras pode crescer em seu mercado original, mas invariavelmente o mercado muda de alguma forma e a empresa segue o livro de regras fora do precipício da irrelevância. Muitas empresas de tecnologia cresceram grandes e, em seguida, não conseguiram se adaptar. Com a crença de que as regras moderam a criatividade e a inovação, o nosso modus operandi baseia-se na anti-burocracia. Em vez de adicionar regras à medida que crescemos, nossa solução é aumentar a densidade de talentos. Grandes pessoas fazem grandes chamadas de julgamento, apesar da ambigüidade. Para proporcionar aos funcionários um contexto de grande julgamento, estamos muito abertos internamente sobre nossos negócios, nossos clientes e nossas estratégias. Queremos inovar mais rapidamente à medida que ficamos maiores. Nós fornecemos aos funcionários uma grande liberdade, e descobrimos que quando fazemos isso, os funcionários demonstram grande responsabilidade e realizam coisas incríveis. A título de exemplo, nossa política de férias para funcionários assalariados é levar alguns - nossa política de despesas é despesa o que você precisa comprar para fazer o seu trabalho bem. Acreditamos em liberdade e responsabilidade, não em regras. Nossos únicos absolutos são integridade e legalidade. Nossos povos consistentemente proeminentes eram uma equipe high-performance, não uma família. Uma família forte é junto para sempre não importa o que. Uma empresa forte, por outro lado, é mais como uma equipe de esportes profissionais que é construído para ganhar. É nossa filosofia que é responsabilidade da gerência em cada nível, montar uma equipe que gere o sucesso enorme. Para conseguir isso, procuramos preencher cada posição em nossa empresa com artistas excepcionais. Em muitas empresas, o desempenho adequado obtém um aumento modesto. Na Netflix, o desempenho adequado obtém um pacote de demissão generoso. Para nós, o custo de ter adequada em qualquer posição é simplesmente muito grande, quando poderíamos ter extraordinário. Desempenho extraordinário significa excelência nos nove valores acima descritos que convergem em talento e trabalho em equipe. Colocar o talento extraordinário juntos faz para uma empresa altamente funcional e bem sucedida. Em nossa opinião, o benefício de uma cultura de alto desempenho é que você trabalha com colegas consistentemente destacados que é estimulante. Você faz o seu melhor trabalho, você aprende mais, e você atingir um alto nível de satisfação profissional, quando você está cercado por excelência. Com uma equipe pequena e poucas camadas, você será capaz de fato, são esperados para fazer uma contribuição real para o negócio. Contratamos pessoas que são ótimas no que fazem e nós lhes damos a liberdade de praticar seus conhecimentos sem adivinhos ou reuniões de aprovação do PowerPoint. Os resultados são que você pode fazer as coisas rapidamente e você é capaz de ver o impacto do negócio imediatamente. Netflix é pequeno o suficiente para que você possa fazer a diferença (e agilmente), mas grande o suficiente para mudar a forma como milhões de pessoas apreciam seus filmes. Muitos de nós estão nos filmes que alguns de nós apenas estão desenvolvendo o amor. Todos os anos, algumas centenas de nós acorrem ao Festival de Cinema de Sundance para assistir filmes obsessivamente (e, posteriormente, falar sobre eles durante todo o ano). Em nosso teatro em Los Gatos, mostramos mostras de filmes no trabalho e, o melhor de tudo, os funcionários recebem uma conta gratuita de 8-out Netflix para se divertir em filmes para satisfazer seus desejos. Vivemos na encruzilhada de tecnologia e entretenimento, e fomos apaixonados por ambos. Nosso objetivo é expandir para mais de 20 milhões de assinantes em um futuro próximo e ao longo do caminho proporcionar aos nossos clientes a opção adicional de entrega de filmes na Internet. Por razões comerciais e tecnológicas, estamos convencidos de que será um número de anos antes da entrega do filme Internet é mesmo 10 do mercado de DVD. No negócio da música, oito anos após o Napster e cinco anos depois do iPod, os CDs continuam a representar mais de 90 receitas da indústria fonográfica. DVD não será o formato dominante nos filmes para sempre, mas será por um tempo muito longo. Conseqüentemente, estamos fazendo grandes investimentos em melhorar o nosso serviço de DVD. Nosso software da correia fotorreceptora, que cria um Web site feito sob encomenda para cada cliente, está ainda em sua infância. Estamos constantemente a melhorar o nosso sistema de logística proprietário que lida com milhões de transferências de DVD para e de clientes diariamente. Só em 2006, vamos investir mais de 200 milhões para comercializar a marca Netflix. Além disso, nosso grupo de aquisições de filmes está crescendo e estará apresentando mais e mais filmes de pequenas produtoras e produtores de filmes independentes. Em suma, crescer para 20 milhões de clientes está transformando todos os aspectos do nosso negócio. Além de crescer o nosso negócio para 20 milhões de assinantes de DVD de aluguer, estamos focados em liderar a indústria de download de filmes. Assim como os consumidores assistem a pré-estréia de filmes de nosso site hoje, no futuro eles podem optar por assistir a filmes completos entregues eletronicamente pela Netflix. Acreditamos que o download eletrônico é um mercado de curto prazo relativamente pequeno, já que os estúdios de cinema continuam a proteger seus vastos lucros de DVD concorrentes com a migração lenta do setor de trazer a Internet para a televisão. Com o tempo, no entanto, a entrega pela Internet se tornará uma grande oportunidade para nós. Caminho de volta em 1997, nós muito conscientemente nomeado a empresa Netflix, e não DVD-by-Mail. Temos a intenção de se tornar a empresa líder na entrega de filmes na Internet, e expandir o mercado de filmes de forma significativa. Assim, embora tenhamos alcançado um grande sucesso ao longo da última década, os anos mais excitantes e radicais da nossa empresa estão apenas começando. Uma nota final sobre a conexão entre o sucesso corporativo e respeito. Uma grande empresa ganha, e é capaz de manter, o respeito de seus clientes, fornecedores, investidores e funcionários em grande parte para cumprir as promessas feitas. Uma grande empresa, e uma grande marca, é essencialmente que uma promessa cumprida. Nós prometemos aos nossos clientes serviço estelar, nossos fornecedores um parceiro valioso, os nossos investidores as perspectivas de crescimento sustentado e rentável, e os nossos funcionários o fascínio de enorme impacto. Quem está no Vale do Silício vai optar por trabalhar para uma empresa que não paga bônus e só deu empregados opções de ações se eles estavam dispostos a renunciar a parte de seus direitos. Salário em troca Aparentemente, não muitos, se Netflixs experiência é qualquer coisa para ir. Essa abordagem incomum de alocação de estoque por salário tem sido um elemento central da política de compensação de vagas de vídeo em streaming há anos, parte do que ela gosta de chamar de cultura de alto desempenho. Mas em resposta à intensa competição por talentos de outras empresas do Vale do Silício, a Netflix disse a seus funcionários que está mudando sua política, trazendo-a mais em linha com o resto da indústria de tecnologia. Enquanto os funcionários ainda será capaz de eleger para receber parte do seu salário sob a forma de opções, a partir do próximo ano theyll obter uma concessão automática de opções em cima de seu salário. A mudança é um recuo raro por Netflix, cuja política foi descrita por peritos da compensação como altamente incomuns e frequentemente duramente para que os empregados e os alugueres previstos compreendam. Nenhuma assinatura Yoursquore perdendo. Junte-se à comunidade de alta tecnologia de líderes de tecnologia e de negócios que contam com as notícias originais Informationrsquos e relatórios em profundidade. Inscrever-se para ler as 979 palavras restantes deste artigo. NY Times on Netflixs Incomum Compensação dos Funcionários We39ve escrito sobre a cultura corporativa da Netflix39s (tempo de férias ilimitado amp mais), e now0160The NY Times quer saber se parte da razão Netflix é bem sucedida é por causa do único Maneira que eles compensam seus funcionários: parte do sucesso pode resultar da maneira incomum Netflix recompensa seu povo. Os empregados elegíveis para opções de ações podem adaptar o mix de salário e patrimônio em seus pacotes de compensação. A quantidade de opções usadas para ser restrito, mas a tampa foi levantada no ano passado. O Sr. Hastings tomou somente aproximadamente 9 por cento de seus 5.5 milhão pagam no dinheiro. Igualmente incomum é como Netflix doles opções. Eles são concedidos mensalmente em vez de anualmente, como é típico. Dado como as ações Netflix balançar descontroladamente, isso faz sentido. Cerca de um quinto deles também estão em empréstimo para vendedores curtos, que pensam que a empresa está sobrevalorizada ou o modelo de negócio não é sustentável. Isso pode ajudar a suavizar a volatilidade e reduzir alguma frustração que pode desencorajar os gestores. No dia 1 de novembro, as ações estavam em cerca de 167. Um mês depois, eles eram até 200. E eles abriram 2011 em pouco mais de 178. Devido à média de dólar-custo oferecido empregados, eles podem se preocupar menos sobre opções subaquáticas E mais sobre como manter Netflix um passo à frente da concorrência. Comentários Uma grande grande fraude wallstreet gigante. Clássico Netflix engano netflix arquivado seg DEF 14A em quarta-feira 20-04-2011 - quotnotice de reunião anual de acionistas a ser realizada em 3 de junho de 2011quot. A tabela a seguir apresenta determinadas informações conhecidas pela Companhia com respeito à propriedade beneficiária de nossas ações ordinárias em 5 de abril de 2011 por (i) cada acionista que a Companhia conhece é o beneficiário efetivo de mais Mais de 5 de nossas ações ordinárias. Quot primeira linha de tabela: FMR LLC 4,247,249 partes 8.09 o mundo já sabe que FMR arquivou um 13G na sexta-feira 08/04/2011 indicando nflx posição de 1.431.145 partes, 2.7. 13G foi assinado em 4/6/2011. Gee netflix, quotas de abril 5quot huh that39s fascinante que você passou a escolher uma data de corte do dia antes de seu maior acionista dumping sua posição. Woot woot você guys rock Reed - você acha que alguém está perdendo alguma coisa disso você percebe o grau em que esta informação material impacta os accionistas nflx DEF 14A: secwatch / filings / view. jspfor. Eu tenho tentado imaginar algo na minha cabeça, e talvez você possa me ajudar, yeah Quando uma pessoa é louca, como você claramente é, você sabe que você está louco Talvez você apenas está sentando arou. Oh, merda, eu já estava pronta no último ano. Tenho que pensar em outro teste de litmus cedo rápido. OK, tem um Descrever em palavras simples apenas as coisas boas que vêm em sua mente sobre. sua mãe. Com desculpas a Mike por alimentar o troll - ainda não sei qual é o ponto de quotHowdy Doodyquot postando aqui, mas I39m excessivamente sensível a esse momento - em 20 de abril NF postou FMR realizada 8 de estoque de 39 (a partir de 5 de abril), mas Em 6 de abril só realmente realizada 2,7 WTH - com base em toda a bagunça de Berkshire Hathaway parece suspeito. E, bem, está quase no assunto. O que eu não consigo, Osama, é o que você obtém com isso. Estes comentários aren39t índice pelos motores de busca para que as únicas pessoas que vão lê-los são os que ler este blog, e you39re apenas irritar-nos. Então, você sai em pessoas irritantes, ou talvez você tem algum problema com Netflix para que você esteja ventilando e faz você se sentir melhor Ou há algo mais que eu não comprei as viúvas quotsaving e órfãos de perder a sua vida savingquot BS. Só um cara de jogo que gosta de stream Eu chamo bullampquot Você me pegou Jolly. Eu também gosto de 4chan, whisky e gamefly. IND Isso é fraude simples e simples porquê. Porque eu me sentaria adeus e não falaria Porque Anon diz que ele não vai responder mais para mim, mas apenas não pode parecer resistir Porque a BP gosta de tentar e nome me chamar de distância Estes dois são os trolls deste site. Pelo menos eu estou respondendo sobre a empresa ea falta de moral dos executivos Netflix. Estes dois só respondem a mim: eu não consigo ver como as posições dos investidores institucionais são remotamente relacionadas com as opções de opções de opções de ações do empregado. O Netflix Cash / plano de opções de ações parece bem pensado para a sua linha de negócios. Opções de ações tendem a motivar o pensamento criativo por parte dos funcionários em um negócio onde a inovação oportuna (técnica, contratos com provedores de conteúdo, interface do usuário do site, etc.) é crucial. Também eu acho que a abordagem de opção de ações iria liberar mais dinheiro para a compra de conteúdo, que isn39t ficando mais barato. CJ Vamos ver a venda de insider, diluição do estoque por duas razões fora do topo da minha cabeça. Há duas coisas, o que faz com que o dinheiro / SOP oferecido pela Netflix39s seja diferente daquele em que participei antes: 1. Você calcula quanto de seu salário vai investir no SOP anualmente, por padrão, não estará investindo no SOP em tudo. Na maioria das outras organizações que trabalhei, você ofereceu dinheiro e SOP separadamente (por exemplo, seu salário será de 100.000 e você receberá 95.000 opções). 2. Não há períodos de concessão de falésias. Em outras empresas, você não ganha nada se você sair antes do primeiro ano na Netflix, você começa imediatamente. É claro que, em outras empresas, isso é usado como uma ferramenta de retenção, então eu vi pessoas recebendo uma nova bolsa de ações todos os anos, porque isso significa que eles não conseguirão nada se saírem dentro de um ano da última concessão. Para furar ao redor 3. O preço da opção é determinado em uma base mensal. Eu pessoalmente odeio isso - eu me lembro de me lembrar de ter uma bolsa de ações na Macromedia em torno de 11 três anos mais tarde, as opções que eu estava recebendo a partir dessa concessão ainda estavam em 11, mas o estoque estava negociando em 100. O preço mensal da opção stock ajuste economiza Nos de significativa volatilidade para baixo, mas - independentemente de quetNetflix será um estoque de 2 com oito subscritores medo de mentir - eu don39t tendem a ser um grande crente que vamos ver significativa volatilidade para baixo sobre o estoque (que é um pouco volátil sobre Os últimos meses, mas isso só significa que é provável que se nós presos a uma quotoptions são preços em que eles negociados no dia em que se juntouquot aproximação, ninguém que se juntou Netflix nos últimos meses seria nadar em valor de ações ainda. Isso não é uma coisa terrível). BTW, desculpe - só percebi esta resposta é off-topic para este quotOMG insider tradingquot thread. 0 para um valor muito grande de quotwoquot Reed Hastings gimmicks contabilidade voltar décadas. Acção de Accionista Acusada Contra a Netflix, Inc. pela Sociedade de Advogados da Schiffrin amp Barroway, LLP. A seguinte declaração foi emitida hoje pelo escritório de advocacia Schiffrin amp Barroway, LLP: Comunicado é dado que uma ação coletiva foi arquivada no escritório de advocacia de Schiffrin Barroway, LLP. Estados Unidos para o distrito do norte de Califórnia em nome de todos os compradores do estoque comum de Netflix, Inc. (quetNetflixquot ou o quotCompanyquot) de 1 de outubro de 2003 a 15 de julho de 2004, inclusive (o quotClass Periodquot). Se você quiser discutir esta ação ou tiver alguma dúvida sobre este aviso ou seus direitos ou interesses com relação a essas questões, entre em contato com a Schiffrin amp Barroway, LLP (Marc A. Topaz, Esq. Ou Darren J. Check, Esq. Gratuitamente no 1-888-299-7706 ou 1-610-667-7706, ou por e-mail em infosbclasslaw. A denúncia imputa à Netflix, Reed Hastings e W. Barry McCarthy Jr. violações do Securities Exchange Act de 1934. Mais especificamente, a Queixa alega que a Companhia não divulgou e deturpou os seguintes fatos adversos importantes que eram conhecidos dos acusados ​​ou imprudentemente Desconsiderados por eles: (1) que a Companhia sabia ou negligenciou o fato de que o crescimento da Companhia foi adversamente afetado pelo atrito substancial dos clientes (2) que, para camuflar a alta taxa de atrito dos clientes, manipulou a taxa de churn da Companhia e 3) que, como conseqüência do exposto, os réus não dispunham de uma base razoável para suas declarações positivas sobre o crescimento e progresso da Companhia. Em 15 de julho de 2004, a Netflix informou os resultados do segundo trimestre encerrado em 30 de junho de 2004. O comunicado de imprensa divulgou o número real de cancelamentos de clientes sofridos pela Companhia. Após o anúncio, as ações da Netflix caíram 8,98 por ação ou 28,06%, em 16 de julho de 2004, fechando em 23,02 por ação. A demandante procura recuperar os danos. Como eu mencionei antes do qrt incomum para qrt gestão por NFLX de determinadas linhas de PampL aponta para jogos de EPS em qualquer qrt dado. O caso girava em torno de alegações de que a Netflix tinha sido enganosa assinantes sobre a rapidez com que entregou filmes para os assinantes até 15 de janeiro de 2005, a data em que a empresa fez uma mudança pouco observado para seus termos de uso. A revisão divulgada pela primeira vez que Netflix às vezes atrasa embarques para locatários freqüentes para que ele possa dar maior prioridade aos clientes que mantêm seus filmes por mais tempo. A prática, ridicularizada como estrangulamento por seus críticos, ajuda a aumentar os lucros Netflixs, porque a empresa cobra uma taxa mensal fixa e fornece envelopes postagem paga para devoluções de DVD. O sistema significa que o Netflix ganha mais dinheiro de inquilinos infreqüentes e corre o risco de perder dinheiro em clientes que devolvem DVDs rapidamente para que possam obter o próximo filme em suas listas de desejos on-line. Sobre essas opções de compra de ações. Aqui há mais informações sobre a empresa Reed Hastings. Entre 22 de julho e 9 de setembro de 2004, sete supostos processos coletivos de ações foram arquivados no Tribunal de Distrito dos Estados Unidos para o Distrito Norte da Califórnia contra a Companhia e, no agregado, Reed Hastings, W. Barry McCarthy Jr. e Leslie J. Kilgore. Esses processos coletivos foram consolidados em janeiro de 2005 e uma reclamação consolidada foi apresentada em 24 de fevereiro de 2005. A queixa alega violações de certas leis federais de valores mobiliários, buscando danos não especificados em nome de uma classe de compradores das ações ordinárias da Companhia entre 01 de outubro , 2003 e 14 de outubro de 2004. Os autores alegam que a Companhia fez declarações falsas e enganosas e omissões de fatos relevantes com base em sua divulgação relativa ao churn e velocidade de entrega, alegando alegadas violações por cada acusado nomeado das Seções 10 (b) A) do Securities Exchange Act de 1934 e da Regra 10b-5 promulgada ao abrigo deste e alegadas violações por alguns dos seus funcionários da Secção 20A do Securities Exchange Act de 1934. Em 28 de Junho de 2005, o Tribunal rejeitou a acção com autorização de alteração. Os demandantes fizeram assim emendar, ea Companhia apresentou uma moção para demitir a queixa alterada. Em 19 de outubro de 2004, Doris Staehr e Steve Staehr, acionistas que alegavam atuar em nome da Companhia, apresentaram ação derivativa de acionista no Superior Tribunal do Estado da Califórnia para o Condado de Santa Clara contra alguns oficiais e certos membros atuais e anteriores do conselho de administração, especificamente Reed Hastings, Barry McCarthy, Thomas R. Dillon, Leslie J. Kilgore, Richard Barton, Timothy Haley, Jay Hoag, A. Robert Pisano, Michael Schuh e Michael Ramsay. Os demandantes alegam que os réus nomeados violaram suas obrigações fiduciárias permitindo que declarações supostamente falsas e enganosas fossem feitas com relação, entre outras coisas, ao churn. Eles também afirmam que os réus nomeados ilegalmente negociado ações da Companhia, enquanto na posse de informações materiais não públicas. Além disso, os demandantes afirmam reivindicações por abuso de controle, má gestão grosseira, desperdício e enriquecimento sem causa. A ação busca, em nome da Companhia, indenizações compensatórias e reforçadas não especificadas, derrogação de lucros obtidos por supostas insider trading, recuperação de honorários de advogados e custos e outros alívios. Na sequência de um pedido de despedimento dos autores, o Tribunal rejeitou a acção sem prejuízo em 18 de Janeiro de 2006. Você realmente precisa foder esse cara, Mike. Você tinha que moderar o seu blog seriamente uma vez antes, é óbvio que você precisa fazer isso de novo. Se isso significa banir-me também, porque eu não jogo tão bem como os outros, então que seja. Para a saúde deste blog, a sua população de comentaristas eo discurso livre contido dentro, o tempo que você fez algo sobre jv42 / fofo / Osama / etc. Ele ainda não chegou a ser tão mau quanto Manuel, mas é realmente irritante. Ele não deveria ser permitido para spam cada thread. Se houvesse alguma maneira de suprimir tópicos fora do tópico. Acontece que acho Jolly faz um monte de comentários que eu concordar com e hadn39t pensado. BP realmente não adiciona um lote inteiro a este local. Concordou que você deveria proibir BP depois de ser solicitado a parar, ele ainda faz comentários inapropriados. Pelo menos o outro cara faz comentários, mas é um pouco respeitoso. Eu nunca iria permitir que qualquer um dos meus filhos a ler este site sabendo que esse cara está à espreita aqui. Aqui está uma boa pergunta para você. Por que Jay Hoag (NFLX exec) apenas despejou 2 milhões de ações no mercado aberto. Por que ele está vendendo. BP se você olhou o tópico it39s sobre financeiros de Netflix39s assim que eu diria que Jolly está no tópico e mais uma vez você está sendo um douche gigante. New Netflix website wwwflixhouseofcards/ If you39re talking about the topic of this thread it39s not about Netflix39s financial39s, it39s about the unusual compensation that Netflix gives it39s employees. I do agree with your quotdouchequot comment though. Do you make a habit of getting butthurt by what people on the internet say It39s probably unhealthy. Whether you like it or not I contribute to this community. I have no problem interacting with members who are not out and out trolls or overly sensitive girly men. Still, I accept that some people don39t like what I write, which is why I said that if it takes me getting banned for fluffy to also go away, so be it. Not trying to be a martyr, but there won39t be any discussion community for me to participate in anyway if Mike continues to let fluffy do his best to destroy it. This is Gorgeous, signing off. I banned myself Bp. But i had to say one thing you need to seek help you are a moron. You just sit there and make these foolish remarks what a jerk get a life you moron and stop making people sick I have stopped and will never make a remark again I was wrong to go after peolpe with what I hate streaming I still like to read this post and will keep reading JV42--if you39ve stopped why are you still posting I wish BP would clean up his language and not make personal attacks, but I think he39s got some valid and insightful points. Very tired of Osama/fluffy cut and pasting lengthy articles instead of just stating an opinion s/he obviously has some kind of issues with NF and is on a personal vendetta. Still think this site is great for NF news you go, Mike. How Netflix Reinvented HR Executive Summary When Netflix executives wrote a PowerPoint deck about the organization8217s talent management strategies, the document went viral8212it8217s been viewed more than 5 million times on the web. Now one of those executives, the company8217s longtime chief talent officer, goes beyond the bullet points to paint a detailed picture of how Netflix attracts, retains, and manages stellar employees. The firm draws on five key tenets: Hire, reward, and tolerate only fully formed adults. Ask workers to rely on logic and common sense instead of formal policies, whether the issue is communication, time off, or expenses. Tell the truth about performance. Scrap formal reviews in favor of informal conversations. Offer generous severance rather than holding on to workers whose skills no longer fit your needs. Managers must build great teams. This is their most important task. Don8217t rate them on whether they are good mentors or fill out paperwork on time. Leaders own the job of creating the company culture. You8217ve got to actually model and encourage the behavior you talk up. Talent managers should think like businesspeople and innovators first, and like HR people last. Forget throwing parties and handing out T-shirts make sure every employee understands what the company needs most and exactly what8217s meant by 8220high performance.8221 Artwork: Freegums. Good Vibrations. 2011, acrylic on wood, 8 x 15 Sheryl Sandberg has called it one of the most important documents ever to come out of Silicon Valley. Its been viewed more than 5 million times on the web. But when Reed Hastings and I (along with some colleagues) wrote a PowerPoint deck explaining how we shaped the culture and motivated performance at Netflix, where Hastings is CEO and I was chief talent officer from 1998 to 2012, we had no idea it would go viral. We realized that some of the talent management ideas wed pioneered, such as the concept that workers should be allowed to take whatever vacation time they feel is appropriate, had been seen as a little crazy (at least until other companies started adopting them). But we were surprised that an unadorned set of 127 slidesno music, no animationwould become so influential. People find the Netflix approach to talent and culture compelling for a few reasons. The most obvious one is that Netflix has been really successful: During 2013 alone its stock more than tripled, it won three Emmy awards, and its U. S. subscriber base grew to nearly 29 million. All that aside, the approach is compelling because it derives from common sense. In this article Ill go beyond the bullet points to describe five ideas that have defined the way Netflix attracts, retains, and manages talent. But first Ill share two conversations I had with early employees, both of which helped shape our overall philosophy. Crafting a Culture of Excellence Netflix founder and CEO Reed Hastings discusses the companys unconventional HR practices. HBR: Why did you write the Netflix culture deck Hastings: Its our version of Letters to a Young Poet for budding entrepreneurs. Its what we wish we had understood when we started. More than 100 people at Netflix have made major contributions to the deck, and we have more improvements coming. Many of the ideas in it seem like common sense, but they go against traditional HR practices. Why arent companies more innovative when it comes to talent management As a society, weve had hundreds of years to work on managing industrial firms, so a lot of accepted HR practices are centered in that experience. Were just beginning to learn how to run creative firms, which is quite different. Industrial firms thrive on reducing variation (manufacturing errors) creative firms thrive on increasing variation (innovation). What reactions have you gotten from your peers to steps such as abolishing formal vacation and performance review policies In general, do you think other companies admire your HR innovations or look askance at them My peers are mostly in the creative sector, and many of the ideas in our culture deck came from them. We are all learning from one another. Which idea in the culture deck was the hardest sell with employees Adequate performance gets a generous severance package. Its a pretty blunt statement of our hunger for excellence. Have any of your talent management innovations been total flops Not so far. Patty talks about how leaders should model appropriate behaviors to help people adapt to an environment with fewer formal controls. With that in mind, how many days off did you take in 2013 Days off is a very industrial concept, like being at the office. I find Netflix fun to think about, so there are probably no 24-hour periods when I never think about work. But I did take three or four weeklong family trips over the past year, which were both stimulating and relaxing. The first took place in late 2001. Netflix had been growing quickly: Wed reached about 120 employees and had been planning an IPO. But after the dot-com bubble burst and the 9/11 attacks occurred, things changed. It became clear that we needed to put the IPO on hold and lay off a third of our employees. It was brutal. Then, a bit unexpectedly, DVD players became the hot gift that Christmas. By early 2002 our DVD-by-mail subscription business was growing like crazy. Suddenly we had far more work to do, with 30 fewer employees. One day I was talking with one of our best engineers, an employee Ill call John. Before the layoffs, hed managed three engineers, but now he was a one-man department working very long hours. I told John I hoped to hire some help for him soon. His response surprised me. Theres no rushIm happier now, he said. It turned out that the engineers wed laid off werent spectacularthey were merely adequate. John realized that hed spent too much time riding herd on them and fixing their mistakes. Ive learned that Id rather work by myself than with subpar performers, he said. His words echo in my mind whenever I describe the most basic element of Netflixs talent philosophy: The best thing you can do for employeesa perk better than foosball or free sushiis hire only A players to work alongside them. Excellent colleagues trump everything else. The second conversation took place in 2002, a few months after our IPO. Laura, our bookkeeper, was bright, hardworking, and creative. Shed been very important to our early growth, having devised a system for accurately tracking movie rentals so that we could pay the correct royalties. But now, as a public company, we needed CPAs and other fully credentialed, deeply experienced accounting professionalsand Laura had only an associates degree from a community college. Despite her work ethic, her track record, and the fact that we all really liked her, her skills were no longer adequate. Some of us talked about jury-rigging a new role for her, but we decided that wouldnt be right. So I sat down with Laura and explained the situationand said that in light of her spectacular service, we would give her a spectacular severance package. Id braced myself for tears or histrionics, but Laura reacted well: She was sad to be leaving but recognized that the generous severance would let her regroup, retrain, and find a new career path. This incident helped us create the other vital element of our talent management philosophy: If we wanted only A players on our team, we had to be willing to let go of people whose skills no longer fit, no matter how valuable their contributions had once been. Out of fairness to such peopleand, frankly, to help us overcome our discomfort with discharging themwe learned to offer rich severance packages. With these two overarching principles in mind, we shaped our approach to talent using the five tenets below. Hire, Reward, and Tolerate Only Fully Formed Adults Over the years we learned that if we asked people to rely on logic and common sense instead of on formal policies, most of the time we would get better results, and at lower cost. If youre careful to hire people who will put the companys interests first, who understand and support the desire for a high-performance workplace, 97 of your employees will do the right thing. Most companies spend endless time and money writing and enforcing HR policies to deal with problems the other 3 might cause. Instead, we tried really hard to not hire those people, and we let them go if it turned out wed made a hiring mistake. Adultlike behavior means talking openly about issues with your boss, your colleagues, and your subordinates. It means recognizing that even in companies with reams of HR policies, those policies are frequently skirted as managers and their reports work out what makes sense on a case-by-case basis. Let me offer two examples. When Netflix launched, we had a standard paid-time-off policy: People got 10 vacation days, 10 holidays, and a few sick days. We used an honor systememployees kept track of the days they took off and let their managers know when theyd be out. After we went public, our auditors freaked. They said Sarbanes-Oxley mandated that we account for time off. We considered instituting a formal tracking system. But then Reed asked, Are companies required to give time off If not, cant we just handle it informally and skip the accounting rigmarole I did some research and found that, indeed, no California law governed vacation time. So instead of shifting to a formal system, we went in the opposite direction: Salaried employees were told to take whatever time they felt was appropriate. Bosses and employees were asked to work it out with one another. (Hourly workers in call centers and warehouses were given a more structured policy.) We did provide some guidance. If you worked in accounting or finance, you shouldnt plan to be out during the beginning or the end of a quarter, because those were busy times. If you wanted 30 days off in a row, you needed to meet with HR. Senior leaders were urged to take vacations and to let people know about themthey were role models for the policy. (Most were happy to comply.) Some people worried about whether the system would be inconsistentwhether some bosses would allow tons of time off while others would be stingy. In general, I worried more about fairness than consistency, because the reality is that in any organization, the highest-performing and most valuable employees get more leeway. The companys expense policy is five words long: Act in Netflixs best interests. We also departed from a formal travel and expense policy and decided to simply require adultlike behavior there, too. The companys expense policy is five words long: Act in Netflixs best interests. In talking that through with employees, we said we expected them to spend company money frugally, as if it were their own. Eliminating a formal policy and forgoing expense account police shifted responsibility to frontline managers, where it belongs. It also reduced costs: Many large companies still use travel agents (and pay their fees) to book trips, as a way to enforce travel policies. They could save money by letting employees book their own trips online. Like most Netflix managers, I had to have conversations periodically with employees who ate at lavish restaurants (meals that would have been fine for sales or recruiting, but not for eating alone or with a Netflix colleague). We kept an eye on our IT guys, who were prone to buying a lot of gadgets. But overall we found that expense accounts are another area where if you create a clear expectation of responsible behavior, most employees will comply. Tell the Truth About Performance Many years ago we eliminated formal reviews. We had held them for a while but came to realize they didnt make sensethey were too ritualistic and too infrequent. So we asked managers and employees to have conversations about performance as an organic part of their work. In many functionssales, engineering, product developmentits fairly obvious how well people are doing. (As companies develop better analytics to measure performance, this becomes even truer.) Building a bureaucracy and elaborate rituals around measuring performance usually doesnt improve it. Traditional corporate performance reviews are driven largely by fear of litigation. The theory is that if you want to get rid of someone, you need a paper trail documenting a history of poor achievement. At many companies, low performers are placed on Performance Improvement Plans. I detest PIPs. I think theyre fundamentally dishonest: They never accomplish what their name implies. Another Take Human Resource Management Article Ram Charan Its radical, says Charan, but grounded in practicality. One Netflix manager requested a PIP for a quality assurance engineer named Maria, who had been hired to help develop our streaming service. The technology was new, and it was evolving very quickly. Marias job was to find bugs. She was fast, intuitive, and hardworking. But in time we figured out how to automate the QA tests. Maria didnt like automation and wasnt particularly good at it. Her new boss (brought in to create a world-class automation tools team) told me he wanted to start a PIP with her. I replied, Why bother We know how this will play out. Youll write up objectives and deliverables for her to achieve, which she cant, because she lacks the skills. Every Wednesday youll take time away from your real work to discuss (and document) her shortcomings. You wont sleep on Tuesday nights, because youll know it will be an awful meeting, and the same will be true for her. After a few weeks there will be tears. This will go on for three months. The entire team will know. And at the end youll fire her. None of this will make any sense to her, because for five years shes been consistently rewarded for being great at her joba job that basically doesnt exist anymore. Tell me again how Netflix benefits Instead, lets just tell the truth: Technology has changed, the company has changed, and Marias skills no longer apply. This wont be a surprise to her: Shes been in the trenches, watching the work around her shift. Give her a great severance packagewhich, when she signs the documents, will dramatically reduce (if not eliminate) the chance of a lawsuit. In my experience, people can handle anything as long as theyre told the truthand this proved to be the case with Maria. When we stopped doing formal performance reviews, we instituted informal 360-degree reviews. We kept them fairly simple: People were asked to identify things that colleagues should stop, start, or continue. In the beginning we used an anonymous software system, but over time we shifted to signed feedback, and many teams held their 360s face-to-face. HR people cant believe that a company the size of Netflix doesnt hold annual reviews. Are you making this up just to upset us they ask. Im not. If you talk simply and honestly about performance on a regular basis, you can get good resultsprobably better ones than a company that grades everyone on a five-point scale. Managers Own the Job of Creating Great Teams Discussing the militarys performance during the Iraq War, Donald Rumsfeld, the former defense secretary, once famously said, You go to war with the army you have, not the army you might want or wish to have at a later time. When I talk to managers about creating great teams, I tell them to approach the process in exactly the opposite way. In my consulting work, I ask managers to imagine a documentary about what their team is accomplishing six months from now. What specific results do they see How is the work different from what the team is doing today Next I ask them to think about the skills needed to make the images in the movie become reality. Nowhere in the early stages of the process do I advise them to think about the team they actually have. Only after theyve done the work of envisioning the ideal outcome and the skill set necessary to achieve it should they analyze how well their existing team matches what they need. If youre in a fast-changing business environment, youre probably looking at a lot of mismatches. In that case, you need to have honest conversations about letting some team members find a place where their skills are a better fit. You also need to recruit people with the right skills. We faced the latter challenge at Netflix in a fairly dramatic way as we began to shift from DVDs by mail to a streaming service. We had to store massive volumes of files in the cloud and figure out how huge numbers of people could reliably access them. (By some estimates, up to a third of peak residential internet traffic in the U. S. comes from customers streaming Netflix movies.) So we needed to find people deeply experienced with cloud services who worked for companies that operate on a giant scalecompanies like Amazon, eBay, Google, and Facebook, which arent the easiest places to hire someone away from. Our compensation philosophy helped a lot. Most of its principles stem from ideals described earlier: Be honest, and treat people like adults. For instance, during my tenure Netflix didnt pay performance bonuses, because we believed that theyre unnecessary if you hire the right people. If your employees are fully formed adults who put the company first, an annual bonus wont make them work harder or smarter. We also believed in market-based pay and would tell employees that it was smart to interview with competitors when they had the chance, in order to get a good sense of the market rate for their talent. Many HR people dislike it when employees talk to recruiters, but I always told employees to take the call, ask how much, and send me the numberits valuable information. In addition, we used equity compensation much differently from the way most companies do. Instead of larding stock options on top of a competitive salary, we let employees choose how much (if any) of their compensation would be in the form of equity. If employees wanted stock options, we reduced their salaries accordingly. We believed that they were sophisticated enough to understand the trade-offs, judge their personal tolerance for risk, and decide what was best for them and their families. We distributed options every month, at a slight discount from the market price. We had no vesting periodthe options could be cashed in immediately. Most tech companies have a four-year vesting schedule and try to use options as golden handcuffs to aid retention, but we never thought that made sense. If you see a better opportunity elsewhere, you should be allowed to take what youve earned and leave. If you no longer want to work with us, we dont want to hold you hostage. We continually told managers that building a great team was their most important task. We didnt measure them on whether they were excellent coaches or mentors or got their paperwork done on time. Great teams accomplish great work, and recruiting the right team was the top priority. Leaders Own the Job of Creating the Company Culture After I left Netflix and began consulting, I visited a hot start-up in San Francisco. It had 60 employees in an open loft-style office with a foosball table, two pool tables, and a kitchen, where a chef cooked lunch for the entire staff. As the CEO showed me around, he talked about creating a fun atmosphere. At one point I asked him what the most important value for his company was. He replied, Efficiency. OK, I said. Imagine that I work here, and its 2:58 PM. Im playing an intense game of pool, and Im winning. I estimate that I can finish the game in five minutes. We have a meeting at 3:00. Should I stay and win the game or cut it short for the meeting You should finish the game, he insisted. I wasnt surprised like many tech start-ups, this was a casual place, where employees wore hoodies and brought pets to work, and that kind of casualness often extends to punctuality. Wait a second, I said. You told me that efficiency is your most important cultural value. Its not efficient to delay a meeting and keep coworkers waiting because of a pool game. Isnt there a mismatch between the values youre talking up and the behaviors youre modeling and encouraging When I advise leaders about molding a corporate culture, I tend to see three issues that need attention. This type of mismatch is one. Its a particular problem at start-ups, where theres a premium on casualness that can run counter to the high-performance ethos leaders want to create. I often sit in on company meetings to get a sense of how people operate. I frequently see CEOs who are clearly winging it. They lack a real agenda. Theyre working from slides that were obviously put together an hour before or were recycled from the previous round of VC meetings. Workers notice these things, and if they see a leader whos not fully prepared and who relies on charm, IQ, and improvisation, it affects how they perform, too. Its a waste of time to articulate ideas about values and culture if you dont model and reward behavior that aligns with those goals. The second issue has to do with making sure employees understand the levers that drive the business. I recently visited a Texas start-up whose employees were mostly engineers in their twenties. I bet half the people in this room have never read a PampL, I said to the CFO. He replied, Its truetheyre not financially savvy or business savvy, and our biggest challenge is teaching them how the business works. Even if youve hired people who want to perform well, you need to clearly communicate how the company makes money and what behaviors will drive its success. At Netflix, for instance, employees used to focus too heavily on subscriber growth, without much awareness that our expenses often ran ahead of it: We were spending huge amounts buying DVDs, setting up distribution centers, and ordering original programming, all before wed collected a cent from our new subscribers. Our employees needed to learn that even though revenue was growing, managing expenses really mattered. The third issue is something I call the split personality start-up. At tech companies this usually manifests itself as a schism between the engineers and the sales team, but it can take other forms. At Netflix, for instance, I sometimes had to remind people that there were big differences between the salaried professional staff at headquarters and the hourly workers in the call centers. At one point our finance team wanted to shift the whole company to direct-deposit paychecks, and I had to point out that some of our hourly workers didnt have bank accounts. Thats a small example, but it speaks to a larger point: As leaders build a company culture, they need to be aware of subcultures that might require different management. This article also appears in: Leadership and Managing People Book